改革，還有一線生機；不改革，就是死路一條。直面改革，成為攀鋼供應公司逆境中的堅定選擇。
按照“不能養懶人、不應有閑人、激勵勤快人、獎勵有功人”的原則，該公司統籌規劃、分步實施，全力推進內部組織機構改革工作。
2013年9月18日，供應公司召開職工代表大會，宣布中層干部和一般管理人員“全體起立”，改革大幕就此拉開。
部室精簡帶來效率提升
2014年2月25日，供應公司市場價格部辦公室里，計劃管理員彭智琴在電腦前處理采購計劃信息。期間，她辦公桌上的電話和手機輪番響起，一個接一個的工作電話讓她忙得不可開交。
“改革前是8個計劃管理員，改革后，定員只有兩個。”放下電話后，彭智琴告訴記者，她現在平均每天要處理400多條采購計劃信息，一個月下來就是上萬條，遇到計劃比較集中的時候，常常要提前到崗，晚點下班。
市場價格部只是供應公司內部組織機構改革的一個極為細小的部分。
“我們將原來的22個部室精簡至11個，縮減比例達50%，從而實現了精簡機構、集中管控、精干高效的目標。”該公司綜合部部長朱珠說。
以現有的市場價格部為例，是整合原來的合同價格部、綜合計劃部相關業務、攀枝花供應部相關業務、西昌鋼釩供應部相關業務而組成的，相當于“四合一”。“改革前，我們共有8名中層干部，47名一般管理人員；改革后，僅有3名中層干部，23名一般管理人員。”在市場價格部部長魏慶湘看來，此次改革力度之大，史無前例。
不過，觸及“深水區”的改革，改出了高效率。“以前一件事被切分成好幾段來做，現在就只有一段了。”魏慶湘說，將原來4個部室的相關業務整合到一起，既縮短了管理流程，又避免了部門與部門之間推諉扯皮的現象，大大提升了管理效率。
而改革前和改革后最大的變化，從“走廊文化”就可以看出端倪。以前，走廊里會有人在閑暇時聚在一起擺“龍門陣”，而現在由于每個人的工作量都十分飽和，這種現象已經看不到了。
中層干部競聘“有能者居之”
改革后，中層干部定員由44人減至31人，減幅達到29.5%。“我們秉承‘有能者居之’的原則，通過中層干部競聘上崗，分流了17人。”朱珠說，而4名一般管理人員憑借過硬的本領，通過競聘走上了中層干部崗位，成為改革的受益者。
綜合部副部長饒文斌就是這4名受益者之一。改革前，饒文斌是監察審計部的科員，當供應公司公開招聘中層干部啟事發布后，讓他本來平靜的內心出現了一點波瀾。
去還是不去呢？去了擔心應聘不上“丟面子”，但是不去又“不甘心”。幾經衡量，饒文斌最終在家人和朋友的大力支持下，還是決定試一試，不論成敗，重在參與。饒文斌看中的是綜合部副部長這個職務，因為在黨群系統工作過，他對黨建工作相對熟悉。果不其然，在經過緊張激烈的面試、筆試后，饒文斌從眾多的應聘者中脫穎而出。
“以前是單兵作戰，現在更多的是團隊協作。”饒文斌說，新崗位需要更強的責任心和工作能力，到新崗位后，自己首先完成了角色的轉變，然后通過不斷學習“充電”，努力讓自己更好地勝任新的崗位。
經過“全體起立”的競聘，中層干部和一般管理人員的危機意識明顯增強，通過學習提升能力的愿望越來越迫切。“以前是要我學、我不學，現在變成了我要學、好好學。”朱珠說，員工觀念的轉變才是根本轉變。
一般管理人員平穩分流
一般管理人員從251人減至178人，減少73人，減幅達29.1%；經過競聘上崗，73名落選員工全部平穩分流。
這是供應公司改革交出分量最重的一張答卷。
但是，為了這張答卷，供應公司卻付出了難以想象的艱辛。
職工思想如何引導？這是供應公司改革中面臨的一大難題。為有效解決這道難題，該公司始終把宣傳教育工作做在前面，無論是改革初期的職工代表大會，還是改革中的中層干部大會、員工部務會等，都專題對改革進行宣傳，教育引導員工正確認識改革、參與改革。
不僅如此，該公司堅持民主集中制原則，每一步改革的具體方案和實施細則，都由班子會集體討論研究，個別方案和細則還通過班子擴大會議，吸收更廣泛的意見和建議，以便制定更加科學、合理，更具可操作性的方案和細則。
“我們的改革也得到集團公司、攀鋼釩和西昌鋼釩的大力支持，給員工多種分流渠道選擇，從而為改革順利進行創造了條件。”朱珠說，落選員工由于有多種渠道選擇，穩定了落選員工的情緒。
整個改革過程中，供應公司強調改革的陽光和透明，無論中層干部競聘還是一般管理人員上崗，都做到了公開、公平、公正；對落選員工，各部門負責人分別進行談話，做好思想政治工作，得到員工的充分認可，未發生一起上訪事件。
“經過改革，2013年勞務費比2012年減少59萬元。”談到改革的成效時，朱珠說，不僅是效率得到提高，管理費用的降低，真正體現了改革出效益這個改革的初衷。
目前，供應公司新一輪改革工作已經啟動，通過不斷優化供應流程，縮短供應鏈，以達到高效采購、相互制衡、陽光透明的供應渠道，打造一支鋼鐵行業最具競爭力的供應隊伍。