黨的十八大以來，黨中央高度重視國企改革發展，習近平總書記提出：“國有企業必須理直氣壯做強做優做大，要堅定不移深化國有企業改革，著力創新體制機制，加快建立現代企業制度，發揮國有企業各類人才積極性、主動性、創造性，激發各類要素活力。”
鞍鋼集團公司董事長、黨委書記唐復平在部署2017年深化改革工作時強調，全面推進鞍鋼集團深化改革工作是落實中央深化國企改革的必然要求，更是鞍鋼集團“保生存、求發展”的重大舉措。
5年來，鞍鋼集團以鏗鏘有力的改革步伐，向“形成適應市場競爭要求的企業管理體制和經營機制”的目標不斷邁進。在完善法人治理結構、重構組織架構、“三項制度”改革、構建完善各級企業分類體系、深入推進市場化改革等方面取得了卓有成效的突破，更收獲了豐厚的改革紅利——今年前8個月，全集團結束了連續5年虧損的歷史。
積極落實戰略管控模式——破解制約企業生存發展的瓶頸問題
改革由問題倒逼而產生，又在不斷解決問題中得以深化。
2012年12月28日，鞍鋼集團啟動建設規范董事會工作，邁出了由單一的管鋼鐵、工廠式管理模式向適應市場經濟要求，產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度轉變的關鍵一步，拉開了鞍鋼集團新一輪深化改革的大幕。
為發揮鞍攀重組后，集團公司的整體協同效應，實現1+1＞2的整合效果，鞍鋼集團全新構建了“區域+板塊”戰略管控型組織架構，形成以鋼鐵、釩鈦、礦業資源為核心，工程技術、綜合實業、信息、貿易、金融、地產、康養等相關產業多元化的發展格局。但是，企業內部仍然存在著許多亟待解決的突出問題——企業的市場主體地位尚未真正確立，法人治理結構作用沒有充分發揮，經營活力不足；責權利不統一，市場化的體制機制不完善，員工發展動力不足；管理層級多，運營管理效率低；人員多，勞動生產率與國內外先進企業差距明顯。
這些短板問題成為一道道束縛企業前進腳步的枷鎖，使重組后的鞍鋼集團只是實現了“長大”，卻遠遠沒有變“強”。
做強做優做大是國企發展的目標，而實現這一點，歸根到底要靠改革。
2013年5月，鞍鋼集團全面啟動管理體系建設工作，正式確立了“適度集權、合理分權、系統監控”的戰略管控模式，分階段、分步驟設計建立集團公司配套的核心管理制度和業務流程體系，實現各業務板塊和各板塊內部職能的有效支撐，搭建系統的管理職能運行體系，深化鋼鐵主業及非鋼產業系統改革創新，提升鞍鋼集團核心競爭力和創效能力。
按照黨的十八屆三中全會對深化國企改革作出的總體部署，鞍鋼集團在以改革謀發展的道路上留下一個個堅實的前行腳印——
2014年2月8日，出臺《鞍鋼集團深化改革指導意見》，提出改革的總體思路、四項基本原則，確定了八個方面的改革任務，明確了改革的具體內容。此次改革的主要目標是初步建立具有鞍鋼集團特色的戰略管控體系；構建市場化經營機制；形成符合市場化、國際化的企業人事、用工、分配制度。截至當年年底，鞍鋼集團確定的50項改革具體內容全部啟動。
2016年2月，《鞍鋼集團深化改革實施方案》正式印發。作為鞍鋼集團“十三五”期間深化改革的工作規劃，該《方案》明確了深化改革的指導思想、原則、目標和主要任務，提出了11個方面的改革任務，確定了84項改革項目。
一系列具有破局意義的改革舉措彰顯了鞍鋼集團攻堅克難的勇氣和智慧，增強了企業的創新動力和經營活力，更為實施戰略結構調整和實現可持續發展奠定了堅實的體制機制基礎。
全面完善差異化管控體系——形成適應企業戰略結構調整和外部市場環境變化的新體制新機制
改革只有進行時，沒有完成時。
面對中央對國企深化改革的要求，面對集團公司“四項重點工作”的部署，面對推進各級企業真正成為市場主體的目標，鞍鋼集團不避難點、不留空白。一切奔著問題去，是鞍鋼集團新一輪深化改革始終堅持的行動方針。
鞍鋼集團以“簡化、瘦身、放權、搞活”的改革思維，突出多元化企業集團差異化管控特征，2016年6月1日，啟動實施完善戰略管控模式下的差異化管控體系建設。
這是一場解放思想、理論創新、體制突破的改革攻堅戰。將差異化管控與各項改革措施深度融合，按照“1+M+N” 的協同創新工作模式推進差異化管控體系建設，堅持“放、管、服”相結合，規范管控體系建設與創新市場化體制機制相結合，系統創新與有效防范風險相結合，梳理集團與子企業兩級機關管理職能——
優化集團職能體系。根據戰略管控模式下管控要素的集分權匹配，針對生產經營與管理改革工作存在的問題與風險，緊密圍繞戰略型集團總部“定規則、強督導、重評價”的角色定位，系統梳理與優化集團總部職能體系，出臺了《鞍鋼集團總部管理職能匯編》，構建完善了集權與分權相匹配、管理、服務與監督相結合、權責清晰、分工協作的集團總部職能體系，促進戰略管控有效落地。
完善差異化授權體系。本著“應放盡放、突出差異化、合理解決子企業需求”的原則，進一步加大市場化經營決策方面的授權力度，修訂《鞍鋼集團核心業務權限規范》，取消審批、審核事項32項，集團僅保留66項審批權限，其余均為備案管理，把“分灶吃飯、獨立經營”理念落實到位。
完善監督體系。放權的同時要落實監督責任，防止監督缺位出現管理“真空”，圍繞落實出資人監管、專業監督與企業內部監督，出臺《鞍鋼集團監督體系匯編》，完善監督機制，明確責任主體，充分保障出資人各項合法權益。通過構建企業監督機構主責內部監督、職能部門主責專業監督、法人治理結構履行出資人監督的監督體系，實現對企業經營管理行為的有效監管，促進企業依法合規運行。
完善規章制度體系。以核心管理制度為主體、以專業管理制度為補充、以子企業管理制度為支撐，按照“簡化瘦身、務實管用、規范高效、監督到位”原則，在集團總部和子企業層面協同推進規章制度“立、改、廢”工作，構建完善橫向到邊、縱向到底，規范、精干、高效的規章制度體系，鞍鋼集團級規章制度制修訂59項，出臺《鞍鋼集團制度體系匯編》；子企業修訂完善規章制度514項，出臺《子企業制度體系匯編》，有效固化了差異化管控模式和體制機制創新成果。
僅用3個月時間，鞍鋼集團便在集團層面全面完成戰略管控模式下職能體系、授權體系、監督體系、制度體系的構建完善，子企業層面逐級有序承接，并繼續向單元企業拓展深化改革成果。
通過完善集團管控模式，明確了股東、董事會、經理層行權邊界和方式，進一步下放權力，切實落實了各級企業市場主體地位；突出了三級企業管控模式和功能定位，集團總部是戰略、投資與資本運營、財務管理、人力資源、考核評價、協調與共享服務中心，子企業是業務決策、經營管理、利潤創造中心，單元企業是成本中心；適應集團戰略管控模式需要，在集團搭建人力資源、財務、審計等共享平臺，實現資源要素集中管理、高效配置、集成共享。
鞍鋼集團通過對管控體系進行的實質性變革逐步破解了制約鞍鋼集團改革發展的深層次問題，企業的管理體制和運行機制發生了深刻變化，轉型發展的動力和活力也被源源不斷地激發出來。
深入推進市場化改革——推動企業經營機制和管理體制實現深刻變革
市場化改革是新一輪國有企業深化改革的出發點和落腳點。同先進企業管控模式相比、對照市場化運行要求，鞍鋼集團還存在著發展活力不夠、轉型動力不足、創新能力不強、自主管理水平不高、體制機制不優等問題。
2017年是實施“十三五”規劃重要一年，更是推進供給側結構性改革深化之年。越是重要年份，越是攻堅克難的關鍵節點。
今年，為破解“外部市場化、內部非市場化”瓶頸，深入推進市場化改革，鞍鋼集團制定了《關于進一步落實各級企業市場主體地位，完善市場化經營機制的工作方案》，以“推進科學高效的決策機制、主體責任有效落實的激勵約束機制、企業持續發展的創新機制、‘守位不越位’的監督機制、領導核心和政治核心作用充分發揮的黨組織保障機制”建設為核心內容，按照“四要素”和“五自”標準，即企業通過依法合規登記，取得經營資格、經營資質、法人財產權是實現自我發展、成為市場主體的前提；規范設置法人治理結構，治理機構履職盡責是企業自主決策、自我約束、成為市場主體的基礎；按照《中華人民共和國公司法》等法律對企業享有法人職權的相關規定，結合國資監管體制要求，建立靈活高效的市場化經營機制是企業實現自主經營、自負盈虧、成為市場主體的核心。在此基礎上，企業要自我約束、自擔風險，對經營管理活動產生的法律后果獨立承擔民事責任。
鞍鋼集團還從企業依法設立，規范法人治理結構，完善授權、監督體系等方面細化了24項工作，推動各級企業市場主體地位落實。
改革，時不我待；改革，只爭朝夕。鞍鋼集團迅速實施了多項改革舉措，加速推進市場壓力向發展動力轉變，向市場化改革要紅利。
——進一步規范法人治理結構和運行規則，依法落實董事會決策權，明確監事會監督權，保障經理層經營自主權，構建高效運轉、有效制衡的決策執行監督機制。進一步構建完善權責明確、運行高效、執行有力的監督體系，強化出資人監督、專業監督和大監督體系監督，落實好“監督守位不越位”，確保市場化主體規范高效運行。
——按照“放、管、服”新要求和企業市場主體定位，堅持頂層設計與基層創新實踐相結合，本著“應放盡放”原則，圍繞戰略管理、資本運營、財務預算、風險管控等重要管控職能，進一步推動簡政放權。經過前后四輪的制修訂，集團公司201項核心業務事項取消33項、下放118項。對子企業審批事項最多的為50項，最少的為42項。集團公司對各子企業核心業務事項進一步精簡，審批事項的限制條件進一步放寬，授權額度進一步放大。將人、財、物、產、供、銷等市場化經營決策權歸位于各級市場主體，切實落實各級法人職權。
——進一步落實各級主體責任，圍繞“集團總部是戰略中心，子企業是戰略執行中心，單元企業是利潤中心”的三級企業功能定位，劃定各自“責任田”，堅持強激勵、硬約束、嚴考核，按照跨越底線、突破紅線、效益增長“三個階段”，在全體職工、管理人員、經營層“三個層面”，實施強有力的考核激勵措施，使責權利有機統一，形成一級抓一級、層層負責任、人人抓落實的責任體系。
——通過建立完善獨立核算體系，深化“三項制度”改革，實施“效益分區、人員分類、利益共享、風險共擔、年度與任期相結合”的績效考核，建立起有效的激勵約束機制。進一步明確“下”的渠道，規范“下”的方式和程序。積極探索建立完善員工收入與崗位、個人貢獻及企業效益直接掛鉤的分配機制。以經濟責任制落實為考核重點，突出薪酬分配“三個不一樣”，落實職工收入“三結合”。 攀鋼先后完成12家單位人力資源優化改革，到今年上半年，攀鋼全部用工人數較2013年下降了近50%，勞動生產率大幅提升，為實現扭虧打下堅實基礎。
——為有效解決企業內部非市場化體制機制與外部市場化環境之間產生的各種不適應、不協調矛盾，更加有效地落實企業市場主體地位與經營管理主體責任，確保產業結構調整目標有效落地，在總結朝陽鋼鐵等試點企業經驗并借鑒先進企業做法的基礎上，鞍鋼集團決定全面實施契約化管理。
2015年底，鞍鋼集團與朝陽鋼鐵簽訂了《契約化承包經營合同》，充分放權子企業。朝陽鋼鐵依法、依規享有采購、銷售、研發、選人用人和薪酬分配等權力，對內狠抓產品質量、推行利潤指標考核，對外重新規劃銷售區域、積極拓展市場。同時，實施“大部制”改革和收入差異化分配等改革舉措，一舉實現扭虧為盈，今年以來持續盈利。
此次改革將通過按市場規律對經營層實施管理，立下軍令狀，明確責權利，緊緊抓住契約化管理的“牛鼻子”作用，以期產生“牽一發而動全身”的改革效應，促進全集團經營管理方式的變革創新。契約化管理按“1+M+N”模式進行。鞍鋼集團以“二書三辦法”為核心，全面建立契約化經營機制，建立市場化考核評價體系，實現“管理契約化”，建立市場化選聘機制，實現“身份市場化”；以規范法人治理結構為保障，加強成員企業董事會、監事會建設；以深化放管服改革為關鍵，修訂完善集團層面和子企業層面逐級授權體系；按照產業鏈完整配套，系統內資源配置最優，維護市場獨立性，統籌策劃、分步實施的原則，以優化管理體制為補充，實施局部體制配套調整。截至目前，鞍鋼集團共召開3次工作推進會和5次集團黨委常委會，審議議題13項。
為保證契約化管理體系在明年能夠按新模式運轉，鞍鋼集團將完成契約化管理制度體系的建立完善，加快推進董監事辦公室建立運行，加強監督體系建設，優化完善監督機制，加快推進體制調整，推進崗位管理，優化機構編制，完成集團相關規章制度制修訂工作，組織實施市場化選聘。
深化改革，關山萬重。鞍鋼集團將以中央深化國有企業改革“1+N”系列配套文件以及習近平總書記“三個推進”重要講話精神為指引，沿著全面深化改革的道路不斷向前邁進，攻克道道關隘，斬斷層層荊棘，以踏石留印、抓鐵有痕的精神將改革進行到底，為鞍鋼集團實現“鳳凰涅槃”“浴火重生”帶來新活力、注入新動能。