以“四個提升”為著力點深化改革 來源：鞍鋼日報
2016-02-19
經濟發展步入新常態，鋼鐵行業深處“冰凍期”。如何在“去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板”過程中通過自身修復和升級達到新狀態？鞍鋼集團將改革放在第一位，出臺了《鞍鋼集團深化改革實施方案》，把“抓改革、保生存、促轉型、求發展”作為全年工作主線。
鞍鋼集團深化改革的重點是什么？如何實現向改革要活力、要動力、要效率、要效益？就此問題，我們采訪了鞍鋼集團公司代總法律顧問兼管理創新部部長計巖。
深化改革是企業發展的必然選擇
記者：當外部環境發生變化或自身發展出現瓶頸時，改革就會成為企業發展的必經之路，鞍鋼集團深化改革目前面臨怎樣的外部環境？
計巖：2016年是推進結構性改革的攻堅之年，中共中央、國務院印發《關于深化國有企業改革的指導意見》（以下簡稱《指導意見》）全面提出了新時期國有企業改革的目標任務和重大舉措，“十三五”規劃建議提出“創新、協調、綠色、開放、共享”五大發展理念，中央經濟工作會議明確了“去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板”五大任務，《關于鋼鐵行業化解過剩產能實現脫困發展的意見》提出了今后一個時期化解鋼鐵行業過剩產能、推動鋼鐵企業實現脫困發展的總體要求、主要任務、政策措施。
面對經濟新常態，中共中央和國務院出臺的這些政策，就是要將改革作為突破口，解決中國經濟深度調整期和轉型期的各種問題和矛盾。鞍鋼集團作為深處改革大環境的中央企業，深化改革是企業生存發展、扭虧脫困的必經之路。
問題在哪里改革就指向哪里
記者：改革要以問題為導向，鞍鋼集團自身發展的瓶頸是什么？深化改革的發力點和突破口都有哪些？
計巖：2013年以來，鞍鋼集團堅持以戰略為導向，全新構建“區域公司+板塊”的戰略管控型組織架構，形成了鋼鐵、釩鈦、礦業資源和非鋼產業的多元化產業發展格局；堅持以“一個重點、兩個轉移、三個轉變”為統領，統籌推進各項改革，管理體制和運行機制雖然發生了深刻變化，但仍然存在一些弊端和不足。從企業內部看，一是部分成員企業的市場主體地位尚未真正確立，法人治理結構作用沒有充分發揮，經營活力不足；二是責權利不統一，市場化的體制機制不完善，員工發展動力不足；三是管理層級多，各級機關管理崗位設置多，運營管理效率低；四是人員多，產值勞動生產率和實物勞動生產率與國內外先進企業差距明顯，勞動生產率水平低。
“兩低兩不足”的突出問題，已成為制約鞍鋼集團“抓改革、保生存，促轉型、求發展，增強市場競爭力”的關鍵短板。鞍鋼集團以貫徹落實《指導意見》精神為指南，堅持以問題為導向，把“四個提升”作為深化改革的發力點、突破口，破除制約企業生存發展的體制機制障礙，增強企業的市場競爭力，向深化改革要紅利。
推進市場化改革提升經營活力
記者：管理體制和運行機制發生變化后，面對一些問題和不足，如何讓企業按照市場規律自主經營，激發自身的發展力和競爭力？
計巖：在化解鋼鐵過剩產能的行業背景下，鞍鋼集團體制機制創新主要聚焦核心區域市場競爭力不足，企業內部產權制度不完善、權責不對等、各級企業法人治理結構作用沒有充分發揮、非鋼產業體制機制僵化等突出問題。
以銷售戰略轉型為切入點，分層次調整總體發展戰略。對外，以市場需求為導向，推進區域戰略重組和結構調整，突出核心區域產品市場占有率有效提升；對內，以改革創新為動力，堅持尋求國家政策支持一批、扭虧無望關停一批、實施“兩個轉移”搬遷一批、放權經營搞活一批、優勢互補重組一批，推進結構調整和產業升級；對單元企業以提質增效為重點，通過加大調品力度，優化產品結構，抓好技術創新和系統降本，提升創效能力。
按照企業功能定位，進一步完善核心業務、功能類業務、專業化業務、多元化業務和服務型業務分類體系，配套構建差異化的管控體系，推進各級成員企業的分類改革、分類發展。一是對鋼鐵、釩鈦、資源等核心產業，圍繞“一個重點、兩個轉移、三個轉變”，進一步強化虧損企業治理，促進產能轉移和布局調整，盤活存量；以“互聯網+”和科技創新為驅動，以客戶為導向，落實“四個確保”要求，創新產銷研高效協同、更加市場化的管理體制與運營機制，推動由產品制造商向服務商的轉變。二是對貿易、金融等功能類公司，在提升為成員企業服務能力的基礎上，根據其戰略功能定位和行業特點，創新體制機制，推進市場化改革。三是對工程技術、信息、化工、地產等專業化公司，重點深化公司制改造；一企一策實施資源整合、產業轉型，搭建新型產業平臺，通過股權多元化、上市融資等改革措施培育新的經濟增長點。四是對多元化公司，以管資本為主，全面落實企業法人財產權和經營自主權，全方位推進市場化改革。五是對服務型業務機構，重點提升服務水平與協同效率，按照功能定位逐步轉型發展，打造第三方平臺，拓展外部市場，增強服務創效能力。
此外，將通過公司制改造和董事會建設完善現代企業制度；通過明確界定集團與子企業的決策權限，進一步簡政放權，真正確立企業市場主體地位，增強企業內在活力、市場競爭力。
實施有效激勵和約束提升發展動力
記者：困境面前，如何才能激發職工持久而強大的工作動力？
計巖：聚焦權責利不統一、領導干部能上不能下、員工能進不能出、收入與崗位貢獻匹配度低等問題，鞍鋼集團堅持深化三項制度改革，創新績效考核體系，建立市場化的長效激勵約束機制，提升企業發展動力。
鞍鋼集團發揮績效考核的激勵與導向作用，以新時期銷售戰略為指引，以人力資源優化和集團攻關項目為重點，全面推行“倒逼目標、倒逼成本、倒逼改革、倒逼責任”的市場目標倒逼模式，把薪酬分配“三個不一樣”執行到位，把子企業負責人薪酬“三掛鉤”落實到位，把職工收入“三結合”考核分配到位。通過經濟責任制考核，建立總部部門之間、部門與子企業之間、板塊與區域之間、個人與企業之間全方位利益聯動網絡，實現企業整體效益的“聯動性”，考核模式統一規范的“整體性”，目標與壓力傳遞的“有效性”，考核結果應用的“及時性”，管控與責任擔當的“嚴肅性”，形成縱向貫通、橫向協同、全員覆蓋的市場壓力傳導機制，將外部市場壓力轉變為企業發展內生動力。
針對多數成員企業股權結構單一、公司治理不規范、發展動力不足的體制機制障礙，積極探索混合所有制、試行員工持股，推進股權多元化改革，建立企業經營層、職工骨干與企業之間利益共享、風險共擔的長效激勵約束機制；積極培育優良資產規劃上市發展，推動資產證券化，逐步配套完善“股票期權”、“延期支付”、“追索扣回”等激勵與約束制度安排，促進企業轉換經營機制。
大力精簡機構和編制提升管理效率
記者：效率就是效益，該如何有效提升企業運營管理效率？
計巖：聚焦集團內部管理層級多、組織機構多和管理、技術崗位人員占比大等問題，鞍鋼集團提出“到2018年，管理、技術崗位編制定員占職工總量控制到15%以內，生產型企業管理層級壓縮到三級”的“雙目標”。集團公司將創新管理體制，理順集團與板塊公司、板塊公司與所屬單元企業的管理層次，做實鞍鋼集團統一領導下的“區域公司+板塊公司”管控業務架構；通過機構整合和推行一體化管理，做實鋼鐵主業、板塊公司管理平臺；整合同類及產業鏈業務單元；推廣“集中一貫制”管理。將壓縮精干各級機關崗位編制，構建適應市場競爭的組織機構和精干高效的目標編制，提升各級企業運營管理效率。 今年是“十三五”規劃的開局之年，以“四個提升”為著力點全面推進各項改革措施的落地實施，必須認真總結近年來改革工作的經驗與教訓，突出解決好三個問題：一是要突出體制與機制的配套改革，體制創新是基礎，配套機制建設是實現預定改革目標的重要保障，因此，要高度重視配套機制建設和持續創新。二是要突出頂層設計與基層首創兩個層面的作用，以改革大局和思想共識為先導，充分發揮集團和各級成員企業的積極性、創造性，以高質量、高效率的執行推動各項改革工作的有序開展。三是要突出責任與權力的有效落實，“有責無權辦不了事”，“有權無責辦不好事”，只有權責對等并落到實處，才能真正實現簡政放權和市場壓力的層層有效傳遞，才能實現活力、動力與效率、效益的有效提升。
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